财务共享中心的前景怎么样? 对财务共享服务的实施的建议

时间:2021-09-21 22:03:56 作者:admin 30671
对财务共享服务的实施的建议

财务共享中心的前景怎么样?

财务共享服务中心是一种随着科学技术的进步创新出来的管理模式,是整合和改造业务和财务流程,实现标准化、统一化,籍以提高管理效率、压缩成本,提升服务水平;解决了大型集团企业财务单元重复构建和效率低下等问题,恰好顺应了当下财务管理转型的趋势,在企业集团全球化的趋势下,为企业进行 全球化资源配置提供了更好的支持。

行业未来前景看好,建立财务共享中心是未来集团化公司账务处理的发展趋势。财务共享中心建立后,账务处理会呈现出两个趋势:一是片段化,分工越来越细;二是人工智能化,系统生成替代手工录入。因为有这两个趋势,财务共享中心对人的要求体现为黏性化和非专业化。

如何在提高财务共享服务质量的同时加强财务风险的管理?

作者 / 邹庆利;编辑 / 李菲

刊于《财资中国》2018年11月刊

传统财务共享(V1.0)服务价值实现需要强有力的质量控制

■ 传统财务共享(V1.0)服务价值实现路径

共享财务是将能够标准化、适宜程序化、需要规范化的业务集中并自动化处理,实现人员共享、管理共享、流程共享;进而达到发挥规模效应、知识集中效应、聚焦效应、扩展效应。其业务范围即服务产品一般包括费用审核、购销结算、会计核算、报表编制、会计档案等。较为成熟的财务共享服务正逐步尝试拓展业务链条,比如向前端延伸的IT、非主流商品采购、合同管理、客户服务,向后端延伸的纳税申报、数据分析,乃至财务、税务咨询服务,体现出共享的增值服务。

财务共享中心将服务产品化,在集团内部通过不断提升服务管理水平来实现价值创造。一般服务价值链就是通过人力资源和技术的投入,通过良好的运营管理,提升服务作业效率,获取客户满意和认可,从而达成客户购买服务,实现价值创造(图2)。

图2 服务价值链链条

与一般的服务行业一样,财务共享服务包括对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等,来提升服务水平,在一般公司化运营的共享中心,通过签订服务水平协议(Service-Level Agreement,SLA)来量化财务共享服务的水平和质量,进而实现价值创造。有些财务共享中心甚至通过标准化的运作后,形成财务服务外包中心(BPO),达到盈利的效果。

■ 传统财务共享(V1.0)服务质量管理体系

服务的核心竞争力就是客户满意,客户满意会聚焦在数量、质量、效率三个维度上,质量一般作为产品的生命力而备受重视。

财务共享中心的质量管理体系一般是基于专业化操作环节,满足SLA约定的服务标准而设计的管理工具。质量管理以顾客为关注焦点,理解顾客当前和未来的需求,满足顾客需求并争取超过顾客的期望。财务共享中心应建立专门的组织机构负责领导全体成员参与,朝统一的宗旨和方向努力。质量控制应有系统的方法规范操作行为,对操作行为过程中偏离的进行及时纠正;对操作的结果进行复核(全面复核、分析性复核、抽查等方法),一旦发现错误及时进行纠正;定期与客户沟通获得客户的服务评价反馈,以便提升质量控制水平和改进质量控制措施。

质量管理体系(Quality Management System,QMS)是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系,质量控制体系也是标准的PDCA循环。

财务共享中心一般会在岗位设置上分执行操作岗、复核岗、稽查岗。对每一类服务产品制订质量控制计划,依据SLA协议设置质检指标、质检周期、质检后续跟踪方案。在作业过程中,拟定质检规则,开展自查、复查、例查、抽查等各种措施,记录发现的各类问题,进行问题再分析,定期形成质检报告,反哺运营管理和操作执行,从而达到质量的提升。以资金支付为例,详见表1。

■ 财务共享服务的质量精细化管理

精细化管理是一种理念、一种文化,其精髓就是复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情信息化。传统财务共享中心具有业务相对单一、操作相对重复等特点,特别适合进行精细化管理(图3)。共享服务质量精细化管理有如下措施:

图3 财务共享服务的质量精细化管理

(1)精确岗位职责明确考核依据:财务共享的绩效管理要有明确的依据,才能提升员工绩效水平、组织业绩水平,乃至战略目标才能有保障。通过双方签认的岗位职责说明书也能规避企业用工的法律风险,进而明确财务管理职责中的法律责任,为不尽职带来的后果买单。而绩效管理在有信息化平台的支持下实现“数量、质量、效率、难度”四个维度的精准计量。

(2)精细执行制度杜绝质量风险空间:传统财务共享是基于乙方定位、遵从SLA约定执行甲方提供的制度,共享中心将所有的操作标准化和流程化。如《连锁网点销售资金核对及档案控制操作流程》,达到处事步步有线路、件件有依据、环环有结果,通过这一系列的执行规章制度,质量控制做到了精细化管理,质量风险能得到较好地控制。

(3)精准目标指引财务共享价值理念:财务共享平台一般会适时更新业绩仪表盘,操作人员自己及其上级领导能够精准地了解个人及组织的业绩进度。如财务共享中心的档案组在处理客户档案时能够按工厂生产产品一样进行流水作业,并做到日清月结。

(4)精益标准推动共享文化建设:财务工作本身就是由固定的确认、计量、记录和报告等程序组成,这要求财务核算严格执行会计准则、内部规范。这种职业习惯延伸到财务共享作业的每一个环节,更加容易形成精细化的文化。例如在报销审核环节制订标准化退单服务语言,能够达到高效沟通的效果。

(5)精诚管理促进团队健康进取:财务共享建设初期应充分发挥团队每一位成员的积极性、创造性和主人翁意识,广泛听取不同意见、畅所欲言的融洽工作氛围,群策群力的决策模式,使财务程序化的工作不再枯燥。

融合型共享(V2.0)对服务质量和财务风险管理提出更高要求

■ 基于精细化管理的质量管理体系需要从点到面的升华

当财务共享服务的质量管理已经精细化上升到文化管理的时候,单纯的在产品服务上构建成为卓越的“会计工厂”,这种卓越同样可以适用于战略财务管理、业务财务服务以及三者的融合体:集团财务管理,将在共享会计工厂领域的成熟质量管理经验升华到为集团战略运营管理而非简单的共享乙方为甲方提供的单纯服务产品质量控制。

■ 共享服务的产品属性与定位需要风险管理的融合

传统财务共享(V1.0)通过质量控制体系虽然较好地解决了共享服务的质量,在共享环节达到了风险的精细化管理,财务共享的操作风险得到降低,但滋生了严重的本位主义,集团内乃至财务部门内也出现推诿扯皮的现象。解决这些问题需要再次融合财务团队,其主要原因如下:

财务共享中心的服务区别于一般服务业。一是提供财务操作的专业性服务工作,必须遵守财务职业道德;二是服务于集团内部虚拟客户,其本质上仍为集团的职能中后台,必须为集团提供战略支持;三是其乙方定位具备双重性(既要服务好客户,又要管理好客户的行为),不是无原则的为客户提供服务,满足客户需求不是唯一的目标。

财务共享中心的服务也区别于一般会计师事务所等独立的中介机构,只需要发表客观的结论即可,而是通过服务促进和支持集团财务战略和业务运营。其突出的特色是需要提供解决问题的方案并推动落地,而不是只发现问题,或者发现风险后选择用脚投票而放弃再提供服务。

财务共享中心的服务区别企业归属地的各类监管机构,一旦发现存在有悖于监管政策法规时,财务共享中心应该立即纠正,消除、降低或规避风险。财务共享中心的服务也区别集团内审部门,内审关注惩前毖后、治病救人、责任厘清,财务共享中心更多的是治未病,是在服务过程中,为财务运营管理提供1.5道防线。

■ 构建基于SOX的内部控制体系尤其适合融合型财务共享生态

融合型财务共享再次回归到财务综合管理的本质,在提供集团财务管理的全过程中,关注资源整合、为战略和业务提供服务支持,把控财务运营领域的操作风险,预警财务管理风险。同时融合型财务共享一般依然是公司化运营,相对独立又完全融入,构成一种新型的财务共享生态体系。

基于SOX的内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性,而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。财务共享中心的内部控制体系所指的经营单位仅单是财务共享中心这个法人单位,而是从集团整体角度,为集团财务的有机组成部分而需要开展的系列风险管理工作,其服务对象是全集团所有成员单位。

内部控制体系的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个部分内容渗透到财务共享业务乃至集团经营活动的全领域,确保运营效益、财务报告可靠、遵从所在地的法律法规。融合型财务共享天然的需要关注被共享的每一个成员企业的运营效益和风险、财务报告的准确性、对法律法规的遵从性,绝对不可以只关注共享中心自身的操作质量。

作者:邹庆利。毕业于西安石油大学,创建并担任复星集团全球财务共享中心总经理;曾任职于中国石油上海公司,历任财务部负责人、人力资源部负责人、所属联营公司财务总监、所属分公司副经理;曾担任上海市经信委专项资金评审专家、多所高校客座教授。曾在国家级刊物发表过多篇专业论著。

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财务共享是什么工作?这个工作好吗?

很多国内外学者均对财务共享服务的概念进行了研究。根据国际财务共享服务管理协会的权威定义:“所谓财务共享服务,是以流程化处理财务业务为基础,依托信息技术,目的是规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本,并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式。

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center, FSSC)作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起并推广,是当下流行的会计和报告业务管理方式,它将不同国家、地点的实体会计业务放在一个SSC(共享服务中心)来记账和报告,保证了会计记录和报告的规范和结构统一。该模式有效降低了财务运营成本,提升了企业的财务管理水平和财务管理效率,并且有助于企业战略目标的实现,提升企业的整体价值。目前,众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

财务共享服务的模式

目前财务共享服务主要有以下4种可选的模式,企业应该自己的实际情况和发展阶段选择最适合的模式。

基本模式:与传统的财务集中模式类似,通过对一般基础性的业务活动的集中处理实现规模经济。

市场模式:除了提供基础业务处理还提供专业咨询服务,客户不再接受被动的托管式服务而是可以自由选择服务机构,财务共享服务中心也拥有更多的决策权和灵活性,可以为客户提供更加专业的、满意的服务。

高级市场模式:企业的财务共享服务中心不仅可以为自己的各个分支机构提供财务共享服务,同时也可以为外部企业提供专业的服务;而企业的各个分支机构也可以在企业自己的财务共享服务中心和市场上的其他相关服务提供者中自由选择财务共享服务的供应者,这是大型跨国公司、企业集团普遍采用一种模式,如惠普、通用、海尔等。

独立经营模式:此时企业的财务共享服务中心完全成为一个独立的组织实体,通过为内外部的客户提供专业的共享服务获得利润。国外很多大型跨国公司和咨询公司都采用这种模式。

21世纪以来,FSSC模式可以说进入到了成熟及持续发展的时期。李炎言将该阶段称为“追求资金流的管理阶段”。他认为:“在共享财务服务中心自身运转成熟后,各大集团开始追求资金流、供应链、物流等的全面对接,实现资金流的全面最大化运用。”

FSSC的功能已经不仅仅是进行简单的会计处理,该模式开始向财务咨询和战略支持的角度转变,更多的企业开始选择通过建立FSSC来改变自身的财务管理模式。

但是就目前运用的现状而言,我国企业运用FSSC的水平尚且处于发展阶段,对财务共享服务理论的认识还不够全面,并且对在实践过程中的人才培养、风险管理等问题上也缺乏经验。总的说来,我国企业应当不断提高认识和不断尝试,FSSC在我国企业中的应用推进还需要一段时间。

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在财务共享中心工作是一种什么样的体验?

取决于工作的角色,总体SSC有AR AP GL 模块。AR同业务或者销售比较接近;AP包括对公和员工报销,财务场景要比AR要复杂一些;GL同账务联系比较多,月底会统筹看所有的数据,并汇总合并报表。

SSC比传统全能会计,会有集成化的效果,公司收归各分部权利。所以在分部比较简单的某一个AR/AP业务,在SSC会因为地域,场景变多,AR/AP相应复杂起来。

所以SSC一般都是以一个国家纬度的,也就是大公司在一个国家也就一个SSC。

随着云计算和大数据融入财务共享中心,它们带来了哪些改变?

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心,随后,财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广,并于20世纪90年代传入中国。有报告指出,随着我国企业的快速发展及信息化技术的普及,有近一半的大型企业实施了这一新兴的财务管理模式。

财务共享服务中心在组建过程会涉及企业多个职能部门和业务流程,这需要企业有严谨的逻辑思维,从多方面做好信息技术的采集和整理工作。在财务共享服务中心模式下,远程财务流程要求将强大的网络系统以及企业信息系统作为IT平台。其中,统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件,它将所有财务制度固化在统一的数据库中,由信息系统进行统一设定,保证总部战略得到贯彻落实。当财务共享服务中心具备了数据管理基础和技术手段后,绩效分析、预算分析、盈利分析等内容都将成为可能。

在国内众多实行财务共享服务的大型企业中,海尔集团是一个典型且成功的案例。2007年,海尔为了配合“全球化”战略的实施,启动了全球财务共享服务中心设计和实施项目。海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程,服务10大类流程以及120个子流程,涵盖了会计核算的所有内容。中心除了有会计核算流程之外,还包含了资金管理,这也充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。成本管理作为全球供应链管理的一部分,必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴,成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识,海尔共享服务中心在日程工作中贯彻流程管理,依赖流程产生高质量的数据信息,通过流程的标准化管理加强集团管控,提高信息的透明度,并不断提升流程操作效率。持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外,共享中心内还设有质量团队,负责运营流程与流程优化。

以云计算为标志的财务共享模式,能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。该模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应,实现企业会计核算处理的集中化运作,整合企业内部的知识资源,提高企业财务模式的扩展和复制能力,将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来,专注于企业的核心业务。同时也为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度,可以较快适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等,提高企业整合能力与核心竞争力。

虽然财务共享服务的优势非常明显,但它也存在着一定的弊端跟风险,需要企业保持谨慎。比如,财务人员更替率与信息管理成本的提高,财务的触角回缩造成的与业务部门间的沟通问题,臃肿的总部机关造成的机关作风,以及信息网络不稳定造成的信息泄露与病毒入侵事件等。

对于企业财务整体战略来说,财务共享服务中心的建成,仅仅是完成了财务会计与管理会计在作业流程上的分离。财务共享服务中心的发展,没有既定的道路,它的未来与企业的现实情况相关,与信息技术的发展程度相关,与管理者的前瞻性与魄力相关。我们不能确定企业未来的发展会走向何方,管理者的思维会进行怎样的改变,信息技术的发展又会取得怎样的令人惊叹的飞跃。正因如此,财务共享的未来也将充满无限的可能。

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从事会计一年,目前找到两份工作,一个共享中心收入会计,一份快消行业销售会计,选哪个比较好?

找工作和找对象一样,不求最好,只求最合适,这取决于您的人生观及年纪。

清闲OR充实

  • 有些人喜欢工作清闲一点,给生活更多的时间,享受世间的美好,慢慢走,细细品;

  • 有些人喜爱忙碌一点,通过工作来找到人生的价值,工作中保持充实成长,追求效率;

  • 有人则处于上述两者的中间。

那么您就要结合自己的情况来做选择,如果您是前者,那么共享中心或许好一点,如果是后者,那么快消行业销售会计可能合适一点。

当然您没有提供更多的背景,比如您是否是中途转行做会计,还是刚从学校毕业,从事了一年的会计,这两种情况,选择上可能会有所差别,但我坚持认为自己的人生观是最重要的考虑因素。

以上是从人生观的角度来分析第一点。

好没有恒常性

我们衡量好与不好的标准,常常不是基于某个标准,而是别人觉得好,或者受益好。其实这是别人的好,和我们或许半毛钱关系都没有。

比如有人喜欢吃猕猴桃,觉得猕猴桃不仅好吃,而且富含营养,应该多吃。

可是有个人对猕猴桃过敏,那么猕猴桃再好吃对他来说都是危险,不仅称不上好,甚至说有害。

同理,选择哪一个更好,评判标准不要放在外在的“共享中心”或者“快消行业”而应该是哪个更适合自己现阶段的情况。因为所谓的好也是无常的,别人的好可能对我是有害,现在觉得好的东西,明天可能变成伤害。

所以找工作和找对象一样,不求最好,只求最合适。

好不好决定权在你手里

我有个同学辞职跟着另一个同学创业去了,当她碰到一些问题以后,她就问我到底这次选择值不值当。

我做了一个比喻:

  • 你手里有1000元,你买一条高档烟,自己抽掉了;

  • 你用1000元投资,1年后变成5000元

  • 你用1000元帮助一个生病的乞丐治好了病

你说这1000元值不值,值不值不是钱本身,而是你有没有让1000元实现的结果>1000元,比如上面举的帮乞丐治好了病,一条生命肯定比1000元有价值,比如投资1000元,最后变成了5000元,那么这个钱就值钱,否则可能1000元花了还需要10000元去补窟窿。

所以选择了就不要后悔,努力让你的选择产生更高的价值,那么你的选择就是值得的,否则即使当初做这个选择时付出再大的代价也一文不值。

以上浅见供您参考,祝福您找到适合自己,满意的工作。

什么是财务共享服务中心?

为了方便你或你所在的企业在设计和建设“财务共享服务中心”项目中正确地制定实施目标、内容,降低实现风险。下面,我会从五点来为你细细讲解财务共享服务中心:

财务共享系统图

第一,“财务共享服务中心”是一个组织,是通过对财务职能部门的再次分工、聚合而来的一个专门的财务会计机构。正是因为这种分工,使得财务核算组织独立化、专业化、标准化、规范化。这种分工的优势就是让擅长的人做自己擅长的事情,使平均社会劳动时间大大缩短。生产效率显著提高。人尽其才,物尽其用最深刻的含义就是由社会分工得出的。

第二,“财务共享服务中心”是一个提供“财务会计和财务报告业务”服务的专业平台。弄清这一点我们就能够明确“财务共享服务中心”的工作内容、范围。在我和很多企业交流过程中,很多人忽略了这一专业服务工作的核心内容,而把一些应该属于业务财务和决策财务的工作内容作为“财务共享”的需求提出来放到财务共享中心。这就远离了建立财务共享服务中心的初衷。

第三,“财务共享服务中心”是一个由专门的团队按照统一的流程、利用IT信息技术工具进行标准化的会计核算作业中心,或者可以称为“会计工厂”。这个团队可以是实体的,也可以是虚拟的,既可以对内提供服务,也可以对外提供服务。因此,说“财务共享服务中心”是一个软件产品,是有失偏颇的。

第四,“财务共享服务中心”可以理解为一个“任务管理中心”,是一个任务委派发布、分配、处理、存档的中心。这个任务管理中心针对一个任务的生命期,从新建态时开始,直到结束态时结束,包含任务状态迁移、任务控制、各种队列、调度和内核时钟等任务管理并记录任务过程的信息。在整个任务管理中,任务调度无疑是系统的核心。这里的“任务”,就是唯一地描述了一个端至端的业务核算工作任务的属性。不同的属性就决定了“财务共享服务中心”工作的内容,比如费用报销、应付核算、总账等。而一旦任务建立了,任务控制块中的各个值将被赋值,同时也将按照相应的任务流程开始执行。而这个流程又是信息流、实物流、资金流、工作流的融合。通过流程的再造与优化、标准化来提高工作效率,保证工作质量,加强内部控制,防范财务风险等。任务的前端能够很好地与业务进行融合。这个融合要通过一个业务人员与财务共享中心交互的界面来完成,可以理解为一个业务语言与财务语言的沟通翻译界面。在应用上,可以是一个人机交互界面,是业务信息采集的入口,比如通过文字输入、影像采集、语音输入或者是其它信息系统的数据关联转换,形成标准的财务共享服务平台的一个标准“任务”。这个“任务”比较容易表达为一个“单据”,对不同种类单据的分类管理也可以表现为“功能模块”。所以,“财务共享服务中心”具备什么样的功能和能扩展什么样的功能,就取决于这个“单据引擎”的功能。

第五,“财务共享服务中心”是一个会计信息的存储仓库。这个信息仓库可以为前端业务提供财务服务支持,又能够为决策提供会计信息支持。当然,会计信息本身并不会创造价值,也不能进行决策,只是为业务管理和决策管理通过不同的技术展现形式来提供专业的会计信息。同样,这个仓库提供的是会计信息,但这只是企业信息的一部分,不是全部,也不可能是全部。也就是说,“财务共享服务中心”不可能取代企业其它的信息系统,比如 ERP、HR、CRM 等。

希望以上回答能够帮助你,可以关注元年,了解更多企业财务共享、企业数字化转型等相关信息!

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